Ingram Micro nutzt Unsicherheiten als Chance und skaliert globales IT-PPM für Business-Agilität

Im Jahr 2021 wurde Ingram Micro von Platinum Equity aufgekauft. Dies bot die ideale Gelegenheit, die aktuellen Kompetenzen, Prozesse und Tools sowie die Fähigkeit des Unternehmens, sich an die neuen Arbeitsweisen im digitalen Zeitalter anzupassen, zu bewerten. Das globale IT-PMO von Ingram Micro leitete die Initiative, um Erkenntnisse zu gewinnen und Probleme mit einem allumfassenden Ansatz zu lösen. Das letztendliche Ziel bestand darin, Methoden und Tools zu entwickeln, die Agilität und schnelle Reaktionen auf unvermeidliche Veränderungen und Unsicherheiten ermöglichen.

Ingram Micro war bereits ein Planview® Kunde, aber die Übernahme und die anschließende Modernisierungsinitiative boten die Möglichkeit, weitere Funktionen der Planview Plattform zu testen. Das Unternehmen begann mit Planview® Portfolios, um Anwendungssilos zu beseitigen, und erweiterte die Systemlandschaft dann um Planview® IdeaPlace für lösungsorientiertes Denken, Planview® Enterprise Architecture für System- und Unternehmensdenken sowie Planview® AgilePlace für die Unternehmensoptimierung. Das PMO entwickelt sich somit stetig weiter und setzt dabei auf kontinuierliche Verbesserung.

Ingram Micro ist ein führender Anbieter von Technologie und Supply Chain Services, der Unternehmen dabei hilft, den Mehrwert der Technologien, die sie herstellen, verkaufen oder nutzen, zu maximieren. Das globale Unternehmen hat im letzten Jahr einen Umsatz von 54,5 Mrd. USD erzielt und ist in 61 Ländern auf sechs Kontinenten vertreten. Während seines 40-jährigen Bestehens hat Ingram Micro jährlich 1,5 Mrd. Einheiten ausgeliefert, verwaltet nun Assets für 300 Fortune-1000-Unternehmen und stellt IT-Lösungen für mehr als 170.000 Kunden bereit.

Die Übernahme von Ingram Micro durch Platinum Equity war die ideale Gelegenheit für das IT-PMO, seine Arbeitsweise sowie die Art, wie es dem Unternehmen einen Mehrwert bietet, zu überdenken. Sie nutzten bereits einige Funktionen der Planview Plattform, erkannten jedoch, dass es noch Spielraum für eine effizientere Anpassung an Veränderungen und Unsicherheiten gab. Das PMO wollte Gespräche mit den Enterprise-Architecture- und den Business-Teams führen, um Value Streams zu definieren, Fähigkeiten aufzuschlüsseln und einen Überblick über ihren Tech Stack zu erhalten.

„Wenn man den Status quo nicht messen kann, kann man nicht feststellen, wo es Verbesserungspotenzial gibt“, sagt Adriana Callerio, IT-Performance- und PMO-Leiterin bei Ingram Micro. „Als Erstes mussten wir unsere Struktur und unsere Messmethoden skizzieren und dann beides verbessern. Wir mussten die Definition von Begriffen und die Bedeutung von Performance und Mehrwert für das Agile-Portfolio standardisieren und dabei gleichzeitig die Value Streams, die Werterbringung und die Ergebnisse im Blick behalten.“

Die Herausforderung bestand darin, eine teamübergreifende Abstimmung sicherzustellen, bei der jeder sehen kann, was um einen herum passiert, um die Kontinuität und den richtigen Rhythmus zu wahren. „Veränderungen sind unvermeidlich, und wir dürfen sie nicht fürchten“, sagt Callerio. „Der Schlüssel zur Transformation liegt in der Umstellung von Tools und Methoden, denn die Art und Weise sowie die Geschwindigkeit der Arbeit ändern sich. Und wir müssen schnell auf Veränderungen reagieren. Wir sind es, die die Arbeitsweisen im digitalen Zeitalter definieren, und wir müssen unsere Erfahrungen teilen und unseren Partnern dabei helfen, die Tools so zu entwickeln, wie wir sie brauchen. Nur so können diese Partnerschaften dem Unternehmen dabei helfen, sich ständig weiterzuentwickeln.“

Ingram Micro verfügt über PMOs in allen Regionen, mit vielen dem zentralen IT-PMO untergeordneten Portfolioteams. Das zentrale PMO begann die Diskussion über die Implementierung weiterer Planview® Produkte mit der Definition einer einheitlichen Sprache für alle Länder und Regionen. Als somit alle auf dem gleichen Stand waren, war es an der Zeit, mit der Transformation zu beginnen.

Als Erstes führte das zentrale IT-PMO Planview® Portfolios ein, um Anwendungssilos zu beseitigen, die zu Ineffizienz und Redundanzen führten. Sie nutzen die traditionelleren Funktionen des Portfoliotools, die einfach zu erlernen waren und mit denen sie schnell ihre Performance steigern konnten, wie z. B. Arbeitsinventar, Anfragenmanagement, Work-Management und Finanzberichte. Als Nächstes ging es um Innovation und Technologie. Das Unternehmen begann mit der Umstellung von traditionellen Dashboards zu Finanzen, Verantwortlichkeiten, Governance und Ressourcenauslastung bei Wasserfallprojekten auf agilere Portfolios. Sie zogen einen Teil des Agile-Portfolios, Arbeitsweisen und Berichte über den Zustand des Portfolios heran. Die strategische Ausrichtung bleibt ein Schwerpunkt und das PMO versteht nun das Geschäftsreferenzmodell. Sie verfügen über Daten, um zu erläutern, warum sie bestimmte Projekte in Bezug auf den strategischen Mehrwert und den Portfoliowert priorisieren und was der nächste Schritt hinsichtlich agilerem Arbeiten ist.

„Wir haben Planview® IdeaPlace zu unserem Tech Stack hinzugefügt, um 'lösungsorientiertes Denken' zu fördern. Es zentralisiert das Ideenmanagement, sodass wir Ideen an die Produktteams weiterleiten können, um die Innovation am Laufen zu halten“, sagt Callerio. „Planview® Enterprise Architecture ermöglicht ein 'Systemdenken' und bietet Einblicke in unser aktuelles Technologieportfolio. Dadurch erhalten wir Erkenntnisse dazu, welche Investitionen wir angesichts unserer Skalierung priorisieren sollten. CTM verbindet beides und ermöglicht uns ein besseres 'Unternehmensdenken'. Wir sehen, wie sich verschiedene Entscheidungen auf das Unternehmen auswirken, sodass wir bei Bedarf schnell den Kurs ändern können. Zu guter Letzt hilft uns Planview® AgilePlace dabei, unserem ultimativen Ziel der 'Unternehmensoptimierung' näher zu kommen, indem es uns ermöglicht, Produktteams so zu strukturieren, dass sie die Herausforderungen bewältigen können, die sich durch unsere digitale Transformation für die Kunden ergeben.“

Der Fokus des PMO lag während der gesamten Transformation auf dem Ergebnismanagement sowie dem unternehmerischen und strategischen Denken. „Wir betrachten die Business Architecture und die Enterprise Architecture auf eine ganzheitliche Weise und versuchen alle Bereiche von der Strategie bis zur Bereitstellung zu optimieren“, sagt Callerio. „Unsere Aufgabe ist es, das Datenmodell und die Datenpunkte aus der gesamten Plattform zu bestimmen, die wir in unsere BI-Übersichten für die Geschäftsleitung aufnehmen müssen, um wertvolle Erkenntnisse zu liefern.“

Ganz gleich, ob es sich um einen Führungswechsel oder neue Chancen handelt – Callerio ist der Meinung, dass PMOs flexibel sein und immer Wege finden müssen, um einen Mehrwert zu schaffen, auch wenn sie dafür ihre Komfortzone verlassen müssen. Jede Organisation hat ihren eigenen Weg, aber der umfassende Ansatz von Ingram Micro, Probleme zu lösen, den aktuellen Zustand zu erkennen und einen Überblick über den gewünschten zukünftigen Zustand zu haben, sind die Best Practices. Callerio verwendet eine Analogie aus der Gartenarbeit, um ihr Mindset in Bezug auf Transformation zu beschreiben: „Man sät und erntet mit dem Wissen, dass es Dinge gibt, die nicht kontrollierbar sind“, sagt sie. „Man tut sein Bestmögliches mit dem was man hat. Mit jeder Saison lernt man etwas dazu, und es sollte eine kontinuierliche Verbesserung stattfinden. Die Frage sollte nicht lauten 'Wann sind wir fertig?', sondern 'Wie können wir besser werden?'"

Sie rät Organisationen, herauszufinden, was sie gut können und was mit allen vereinbar und somit durchsetzbar ist, sowie zu versuchen, stetig besser zu werden und immer wieder etwas Neues zu integrieren, damit die dynamische Entwicklung des Tools voranschreitet. „Es sollte immer etwas geben, das man anstrebt“, sagt Callerio. „Am Anfang kann es unklar sein, aber mit der Zeit kann man die Vision festigen und kalibrieren, sodass es etwas wird, das man gut kann. Wir schaffen mit der Planview Plattform einen Mehrwert, und der Planview Konfigurations-Support war der Schlüssel zu unserem Erfolg.“

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