La Royal Bank of Scotland transforme sa gestion de portefeuilles grâce aux pratiques Lean-Agile

À la suite d'une crise du secteur financier, et devant la demande croissante pour la digitalisation des services bancaires, la Royal Bank of Scotland (RBS) a réalisé qu'elle devait renforcer la transparence et le contrôle sur les changements mis en œuvre au sein de son portefeuille stratégique. Plusieurs méthodologies et outils de gestion de portefeuilles de projets étaient utilisés – pas toujours de la même manière – dans la banque, ce qui rendait difficile l'obtention d'une vue précise de l'ensemble du portefeuille, tout en contribuant à augmenter les coûts et à ralentir l'innovation.

RBS a choisi Planview Portfolios™ pour pouvoir mettre en place un « portefeuille de programmes et de projets transparent, efficient et sous contrôle », réduisant ainsi sa dette technique et le nombre de fournisseurs qu'elle avait à gérer. L'organisation a intégré Planview Portfolios à ses systèmes financiers et RH afin de créer une source d'enregistrement unique pour la gestion de son portefeuille de projets et de programmes et le reporting associé. Mais l'effet de transformation le plus important est venu de l'application des pratiques Lean-Agile, qui visait à métamorphoser la façon dont les décisions et les investissements étaient gérés dans toute l'entreprise.

Fondée en 1727, la Royal Bank of Scotland est l'une des filiales bancaires du groupe The Royal Bank of Scotland, de NatWest et d'Ulster Bank. Elle compte environ 700 succursales et quelque 71 200 salariés à travers l'Écosse, l'Angleterre et le Pays de Galles. La banque offre une gamme complète de services bancaires et d'assurance aux particuliers, aux entreprises et aux clients commerciaux.

Pour pouvoir répondre aux demandes actuelles et futures, RBS a pris conscience qu'il lui fallait transformer l'approche qu'elle avait du changement, de l'innovation et de son portefeuille de projets et de programmes. Les différentes couches de contrôle en place, les multiples outils utilisés, les opérations manuelles et le manque de transparence étaient autant d'éléments qui entravaient la capacité de la banque à concrétiser rapidement des idées porteuses de valeur pour rester compétitive.

RBS a simplifié son ensemble d'outils PPM en généralisant l'adoption de Planview Portfolios pour assurer une visibilité complète sur l'ensemble du portefeuille, des approbations financières jusqu'au niveau programme, y compris les risques, les problèmes, les dépendances et l'état d'avancement des résultats. Ayant configuré Planview Portfolios pour permettre l'application d'une approche de Lean Portfolio Management (LPM), RBS peut maintenant prioriser les programmes et définir les dépendances dans toute l'organisation. Stephen Marjot estime qu'une véritable transformation implique bien plus que la mise en place de tel outil ou de telle méthodologie ; il s'agit selon lui de développer un état d'esprit Agile et de tirer parti des pratiques Lean-Agile, associées à une plateforme qui les soutient, pour changer la conception que l'entreprise se fait de la planification et des priorités de financement.

“We live in a complex world where we have to support both traditional and Agile ways of working,” he says. “We use Planview Portfolios One to ensure the traditional ways of working and the metrics, management, control, and transparency are retained. But it wasn’t until we were able to get our leadership to shift from work-level business cases based on detailed prioritization information to domain-level (value stream) business cases, based on investment outcomes, that we made real headway.”

À l'heure où elle diffuse l'agilité au sein de son organisation, RBS optimise sa solution Planview de gestion de portefeuilles d'entreprise pour les pratiques de Lean Portfolio Management et Agile. L'objectif : pouvoir répondre plus rapidement au changement. Quant aux cadres, ils peuvent consulter le statut du portefeuille tous les matins. « Peu importe la nature de nos programmes ou si nous avons un mix de programmes traditionnels et Agile », précise Stephen Marjot. « Les dirigeants ont une vision transparente des points soulevés au cours des dernières 24 heures. En partant de cette base, ils peuvent alors déterminer comment améliorer les résultats à l'aide des pratiques Agile. »

En revoyant ses processus actuels à travers le prisme Agile, RBS est passée de 400 à 25 business cases par an. Le processus d'approbation de chacun d'eux était géré en amont, intervenant juste après la planification des investissements. La banque n'avait dès lors plus besoin de réaliser des business cases pour les programmes, ce qui lui a permis de réduire le temps nécessaire aux processus de prélèvement et de démarrage des financements de huit semaines à moins de 12 jours.

Here’s how:

• RBS a revu les exigences de documentation pour un business case traditionnel, qui s'appliquent désormais au niveau portefeuille et non plus au niveau programme.
• A decision to move forward with a program is determined by the business funding the program. The Agile lens allows the decision-making power to reside with the person owning the program, making them accountable for the business outcomes with the funding provided.
• Stakeholders can consume the program, progress, and performance data via near real-time dashboards providing delivery transparency.
• Les forums de gouvernance externes ont été supprimés et une gouvernance active, mise en place. Les chefs de file participent en intervenant lors des PI Plannings pour fournir du contexte, une ligne directrice et des financements, ainsi qu'en créant un forum de gouvernance pour l'engagement à l'égard des trois mois de travail à venir.

Il y a quinze mois, il fallait huit mois à RBS pour réaliser une activité axée sur la valeur. Aujourd'hui, elle peut commencer à créer de la valeur en moins de quatre semaines, soit une amélioration de cinq à six mois de l'efficience opérationnelle (temps et argent).

Pour Stephen Marjot, le parcours vers l'agilité d'entreprise n'a pas de fin proprement dite. « Le passage à l'Agile est un changement intérieur, explique-t-il. Il ne s'agit pas simplement d'une structure, d'un processus ou d'une méthode, mais d'une attitude. On peut toujours améliorer, simplifier et faire mieux les choses pour le client. » Le responsable et son équipe entendent continuer à étendre les principes et pratiques Lean-Agile aux processus actuels pour modifier petit à petit le mode de fonctionnement de l'organisation.

They have plans to integrate the traditional enterprise planning and portfolio management capabilities of Planview Portfolios with Planview LeanKit™ and other Agile tools for the management of teamwork, allowing for full visibility and connection throughout the organization. The integrated architecture will give the company a greater degree of comfort and control around its Agile delivery, as it continues to deliver at a faster pace.

Pour plus de détails sur le parcours de transformation de RBS, regardez l'interview vidéo de Stephen Marjot ici.