Une agence fédérale utilise la gestion des capacités et des technologies pour se transformer et se rationaliser

Cette agence fédérale a entrepris de mettre en place des solutions informatiques optimales pour faire face à une myriade de défis pour l'entreprise. Grâce à une discipline d'architecture d'entreprise (EA) rendue possible par Planview Portfolios - Capability and Technology Management (anciennement Troux), l'agence dispose désormais d'une activité globale plus intégrée, étayée par un processus de décision informatique, une gouvernance collaborative et une base de connaissances commune. Tout cela se traduit par une agilité, une efficacité et une innovation accrues.

Cette agence fédérale a un mandat important : être la principale source de données sur la population et l'économie du pays. Ce n'est pas une tâche facile pour un pays qui compte plus de 310 millions de citoyens aux origines de plus en plus diverses et dont le produit intérieur brut (PIB) avoisine les 16 trillions de dollars.

La technologie est essentielle pour permettre à l'agence de produire des dizaines de rapports réguliers. Les données sont utilisées pour distribuer plus de 0,0 milliard de dollars de fonds fédéraux chaque année et pour déterminer les sièges au Congrès. 400 L'agence doit donc veiller au respect des délais, à la pertinence, à la qualité et au coût.

Cependant, en 2012, l'agence s'est trouvée à la croisée des chemins. Elle avait une vision organisationnelle cloisonnée de son activité, avec des processus indépendants et une infrastructure partagée minimale. Les doublons et la complexité sont nombreux et les économies d'échelle sont rares.

En outre, la pression s'accentuait à partir de plusieurs sources. Comme toutes les agences fédérales, elle a été frappée par une réduction budgétaire de 10 %, un défi à tout moment, mais d'autant plus difficile à relever qu'elle doit faire face à une demande croissante de la part du secteur privé et d'un public américain de plus en plus averti et connecté sur le plan technique. La popularité des moteurs de recherche tels que Google alimente un appétit pour des informations statistiques rapides, actuelles et approfondies. Il était clair que pour suivre le rythme de ces changements, l'agence avait besoin de plus d'options numériques pour communiquer avec le public.

En effet, les exigences de mobilité, d'efficacité et d'agilité de l'informatique jouent un rôle majeur dans la planification des missions et l'architecture globale de l'entreprise à mesure que l'agence se rapproche de son mandat. Tout aussi importants sont les moteurs fédéraux tels que les données ouvertes et l'innovation dans le nuage qui soulèvent des questions sur le rôle de l'agence à l'ère du big data et de l'analytique open source.

"Au sein du département informatique, nous savions que nous devions mettre en place des changements structurels importants", a déclaré le directeur général de la technologie (CTO). "Nous avions besoin d'un mécanisme qui nous permettrait de passer d'un mode de fonctionnement habituel à un environnement plus rationnel et collaboratif dans lequel nous pourrions prendre des décisions mieux informées".

Travailler avec la solution de Planview pour la gestion des capacités et des technologies afin de tirer parti de son architecture d'entreprise (EA) est devenu essentiel pour l'objectif ultime de l'agence, qui est d'être plus élastique et d'avoir l'envergure nécessaire pour répondre aux besoins de plus de 500,000 utilisateurs sur le terrain et d'un système complexe de collecte et d'analyse d'informations qui couvre tous les coins des États-Unis et de ses territoires.

Le directeur général de la technologie a nommé un architecte en chef pour créer un groupe chargé d'élaborer et d'appliquer des normes pour les produits informatiques, et a mis en place un comité d'examen chargé de fournir des conseils sur la conception des solutions et de développer des modèles de conception.

"Au fil du temps, chacun des domaines de programme autonomes a développé un atelier informatique", explique le directeur de la technologie. "Ils étaient principalement axés sur le développement d'applications, mais ils ont abouti à un environnement complexe, inefficace et redondant".

En conséquence, l'agence était considérée comme déconnectée, avec un vaste réseau non documenté de systèmes, d'applications, de programmes et de processus. Il manque de normes et de métadonnées cohérentes. Par exemple, les trois principaux domaines de programme de l'agence avaient trois façons différentes de décrire leur travail. Il y avait plus de 1,500 produits informatiques, avec plusieurs plateformes concurrentes et plusieurs versions de produits. Plus de 1,000 applications d'entreprise offraient des fonctionnalités redondantes, et de nombreux systèmes uniques auraient dû être des solutions partagées.

Le changement de paradigme a réellement commencé avec le lancement de ce que l'agence appelle un cycle de vie et des cadres de "travail de soutien à la mission" (MES). "Grâce à eux, nous pouvons examiner des éléments tels que les processus, les capacités, les actifs, les ressources et bien d'autres encore dans une optique et une perspective communes", a déclaré le directeur de la technologie. "Cela a entraîné un changement culturel dans notre état d'esprit, en nous éloignant de la vision traditionnelle de nos opérations, centrée sur l'organisation.

Le cycle de vie et les cadres MES permettent à l'agence d'adopter une perspective commune en ce qui concerne les investissements à réaliser, les solutions à mettre en place ou les produits à acheter, et la manière de sécuriser l'environnement - ce qui est essentiel lorsque l'on traite des gigaoctets de données.

"La politique d'évaluation environnementale définit le cadre qui nous permet d'adopter cette approche commune", explique le directeur technique. "Il établit formellement le programme d'EA et lui donne les moyens de servir d'outil et de discipline à l'échelle de l'entreprise pour prendre des décisions informatiques mieux intégrées et mieux informées".

En adoptant une perspective fonctionnelle et partagée des actifs commerciaux et informatiques grâce à l'EA, l'agence bénéficie d'une plus grande intégration dans les processus décisionnels de l'informatique et d'une plus grande collaboration dans la prise de décision au niveau de l'entreprise. Grâce à sa pratique de l'évaluation environnementale, l'agence a mis en place :

• Cadre commun et unique pour décrire le travail des différentes directions d'un point de vue fonctionnel en utilisant des définitions standard (par exemple, cycle de vie et MES).
• Inventaire des applications d'entreprise afin de fournir une vue centralisée de l'automatisation déployée et d'identifier les possibilités de services partagés.
• Conception adaptative pour développer des solutions partagées pour la collecte de données
• Approche globale de l'entreprise pour aborder la diffusion à l'aide de données ouvertes, de plateformes partagées et d'interfaces de programmation (API)
• Des solutions partagées entre plusieurs directions
• SDLC d'entreprise pour soutenir un développement cohérent et commun
• Normes relatives aux produits informatiques afin de réduire l'empreinte informatique en retirant les technologies obsolètes, en réduisant le nombre de produits faisant double emploi et en réduisant le nombre de versions des produits.
• Infrastructure informatique partagée déployée via le cloud
• Tirer parti de l'internet et de la technologie mobile pour améliorer l'efficacité et le service à la clientèle
• Cadre de sécurité informatique d'entreprise appliqué à toutes les solutions informatiques afin de surveiller en permanence les risques

Le CTO est satisfait des changements que l'équipe a déjà mis en place. "Nous bénéficions déjà des résultats, avec une nomenclature commune à l'ensemble de l'organisation et une réduction considérable de la duplication des actifs et de nos activités.

1. Une politique d'EA pour régir les décisions en matière de technologies de l'information
2. Profil de normes d'entreprise (ESP) pour réduire l'empreinte logicielle et matérielle
3. Groupe de travail sur les normes (SWG) pour établir l'ESP
4. Le comité de révision de l'architecture (ARB) pour promouvoir la réutilisation et les solutions partagées
5. Stratégie d'architecture orientée services (SOA) pour le déploiement de l'infrastructure de base, y compris les modèles de solutions réutilisables
6. Feuille de route de l'infrastructure informatique pour guider les décisions de sélection et de déploiement
7. Dresser un inventaire des applications afin d'identifier les possibilités de consolidation, de réaffectation et de partage des services.
8. Cycle de vie pour classer les activités commerciales soutenant l'exécution des enquêtes et le cycle de vie de l'information dans des catégories fonctionnelles qui dépassent les frontières de l'organisation.
9. Centre pour la conception adaptative (i.e. Collecte de données multimodes) pour élaborer des solutions cibles communes qui soutiennent des capacités de collecte de données plus adaptatives.
10. Stratégie numérique / Architecture du segment de diffusion pour synchroniser les initiatives/solutions disparates de diffusion des données afin de rendre davantage d'ensembles de données accessibles au public, de normaliser les plateformes de diffusion et de développer des API permettant au public d'accéder plus efficacement aux données et aux développeurs de créer des applications exploitant les données.

• Un ensemble unique et normalisé de catégories fonctionnelles inter-organisationnelles pour décrire le travail de l'agence
• Moins de produits faisant double emploi et une empreinte de produit rationalisée
• Augmentation des applications partagées construites à partir de services réutilisables
• Plus de solutions d'infrastructure informatique partagée

L'équipe a de multiples objectifs alors qu'elle s'oriente vers un environnement informatique davantage axé sur les services partagés, éclairé et façonné par les informations glanées dans l'architecture actuelle.

Avec le succès de la première phase déjà en place, l'équipe informatique se tourne vers l'avenir.

Il est essentiel de réduire le nombre d'investissements redondants. "Nous avons l'intention d'utiliser l'architecture pour piloter et évaluer les décisions d'investissement en reliant les applications aux investissements et aux projets", explique le directeur technique. "En identifiant la répartition des coûts d'investissement de l'O&M, l'équipe peut déterminer et comprendre comment réorienter au mieux notre portefeuille d'investissements informatiques pour soutenir les stratégies et les priorités de modernisation".

L'équipe prévoit également de faire évoluer l'inventaire des applications et d'obtenir des informations à partir d'une analyse architecturale du portefeuille d'applications existant afin d'identifier les domaines où des services partagés, des solutions simplifiées et des opérations rationalisées sont possibles.

"L'agence a entrepris de mettre en place des solutions informatiques optimales qui, à leur tour, soutiennent l'activité de l'entreprise", a déclaré le directeur technique. "Nous disposons désormais d'un processus de décision informatique plus intégré, notre gouvernance est désormais collaborative au sein de l'organisation et nous avons mis en place une base de connaissances informative sur l'EA. Cette transformation nous permet d'adopter des méthodes de travail plus innovantes, d'obtenir des résultats plus rapides et de disposer de capacités plus rentables.

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