Essential SAFe®

Avec le lancement récent de SAFe 5.0, Essential SAFe regroupe deux niveaux (Équipe et Programme) en un seul niveau : Essential. Cet ajustement montre où se situe le marché dans la mise en œuvre de SAFe : les organisations ont généralement déjà dépassé le stade du déploiement Agile au niveau de l'équipe et ont maintenant besoin d'une méthodologie complète sur la manière d'implémenter et de développer les Agile Release Trains (ART).

S'il est vrai que SAFe est un framework flexible, il est également conçu comme un système. Ce système nécessite plusieurs composants essentiels afin de rester fonctionnel et efficace. Les éléments suivants sont cruciaux ; il est impossible de les abandonner sans nuire au système SAFe. Examinons les caractéristiques de Essential SAFe.

Au cœur de toute transformation SAFe® Agile se trouve l'adoption holistique des principes Lean-Agile. Les principes Lean-Agile fournissent un modèle mental qui permet une livraison, une amélioration et une croissance durables dans toute l'entreprise.

Des principes tels que « Livrer rapidement grâce à la gestion du flux » et « Optimiser l'ensemble » permettent à toute l'organisation de fonctionner avec le même état d'esprit, sur la base du même ensemble de valeurs. Ces valeurs permettent l'amélioration continue et encouragent le respect dans toute l'entreprise, deux composantes essentielles d'une transformation réussie, quelle qu'elle soit.

La mise en œuvre de SAFe® implique l'introduction de nouvelles pratiques, activités et principes, et pour y parvenir, les équipes doivent comprendre la vision qui sous-tend le changement. Les changements culturels ne sont jamais faciles, mais les dirigeants qui connaissent bien les principes Lean-Agile peuvent fournir des conseils, une structure et une vision lorsque le besoin s'en fait le plus sentir.

Le leadership Lean-Agile doit provenir du sommet ; c'est aux dirigeants de donner le ton de la transformation et de démontrer un leadership efficace par l'exemple.

L'un des éléments essentiels de SAFe® est la structure de base pour organiser les équipes autour de la création de valeur, qui a pour point de départ l'Agile Release Train (ART).

« Avec Essential SAFe®, l'Agile Release Train est la principale structure de valeur au niveau du programme. Il s'agit d'un assemblage auto-organisé d'équipes qui travaillent ensemble pour planifier, exécuter et mesurer l'impact des solutions produit. »

Les ART sont organisés autour des principaux flux de valeur d'une organisation et sont constitués d'équipes Agile. Ils travaillent à la mise en place d'un flux continu de releases incrémentiels de valeur (définie comme la valeur client), dans un laps de temps appelé Incrément de programme (PI).

Dans Essential SAFe®, les équipes Agile appliquent des pratiques Scrum et/ou Kanban pour délivrer fréquemment des incréments de valeur entièrement intégrés. Pour permettre une approche plus proactive du développement de solutions, les équipes SAFe® Agile s'appuient sur une cadence régulière de création de valeur afin de recevoir le feedback des clients et l'intégrer le plus rapidement possible. L'utilisation de créneaux de temps permet aux organisations SAFe® de synchroniser les efforts entre les équipes et d'assurer un alignement cohérent avec les besoins des clients.

Un événement de planification par incréments de programme (PI) est la plus grande boucle d'apprentissage PDCA (planifier, réaliser, vérifier, ajuster ) dans SAFe. Il s'agit d'un intervalle basé sur la cadence pour créer et tester la valeur d'un incrément système.

La planification PI est une planification en face à face avec un ordre du jour standardisé où les équipes s'appuient sur la vision de l'organisation pour planifier leur travail en vue de l'incrément de programme suivant (généralement 10 à 12 semaines). La planification PI est essentielle à la mise en œuvre efficace de Essential SAFe.

Dans Essential SAFe, la démonstration du système est la principale mesure de la progression de l'ART. Elle se déroule à la fin de chaque itération. Il s'agit d'une démonstration du système conçu dans cet ART. Elle constitue le principal moyen de recueillir un feedback immédiat au niveau de l'ART.

Au cours de cette cérémonie, l'équipe doit faire la démonstration d'un logiciel fonctionnel (ou d'un autre type de livrable pour les équipes non techniques). Les éléments encore en cours de réalisation ne doivent pas être ceux qui font l'objet de la démonstration.

Il s'agit d'un événement important qui se tient à la fin de chaque incrément de programme et qui est pensé pour être un moment régulier afin de réfléchir, collecter des données, résoudre des problèmes et travailler sur les actions d'amélioration requises dans le but d'augmenter la vélocité, la qualité et la fiabilité du prochain incrément de programme.

La plupart des organisations qui adoptent des pratiques Lean/Agile le font dans un seul objectif : une création de valeur plus rapide et plus durable. L'incrément de programme étant un facteur essentiel de la création de valeur, il est tentant pour les organisations de passer d'un incrément de programme à un autre pour garantir un flux constant de création de valeur.

Chaque équipe Agile restant concentrée sans relâche sur la création de valeur, il reste évidemment peu de temps pour prendre du recul et discuter d'amélioration, d'innovation et de croissance. C'est pourquoi l'itération Innovation et planification est très importante. Il s'agit d'un moment planifié régulièrement et basé sur la cadence qui est consacré à des activités importantes, axées sur la croissance et difficiles à intégrer dans un système de création de valeur continue et incrémentale. L'itération IP permet de veiller à ce que l'innovation et la planification rigoureuse soient intégrées dans chaque système d'entreprise.

Lorsque la méthodologie Agile était utilisée presque exclusivement par les équipes de développement logiciel, la mise en pratique de la Conception émergente constituait un excellent moyen de maintenir l'agilité et l'attention. Cette approche évolutive visait à déterminer et étendre la conception uniquement lorsque cela s'avérait nécessaire pour la mise en œuvre de l'étape suivante.

À mesure que les pratiques Agile ont gagné en maturité et se sont répandues dans les entreprises, il est devenu évident qu'une conception émergente ne pouvait pas soutenir suffisamment ou efficacement la complexité du développement de systèmes à l'échelle de l'entreprise. Une architecture plus intentionnelle était nécessaire pour répondre aux besoins à venir des clients en intégrant des capacités techniques clés.

Dans Essential SAFe, la piste architecturale nécessaire pour créer et maintenir des solutions à grande échelle est obtenue en conciliant la conception émergente avec l'architecture intentionnelle.

S'appuyer sur une piste architecturale permet aux organisations de maintenir des vélocités de programme élevées, tout en évitant les écueils possibles lorsqu'elles tentent de mettre en œuvre une conception émergente à grande échelle :

• Mauvaises performances de la solution
• Résultats économiques insuffisants
• Délais de commercialisation plus longs

La section ci-dessus vous a fourni un bref aperçu de ce qu'est Essential SAFe et des éléments nécessaires pour concevoir et mettre en œuvre Essential SAFe dans une organisation. Dans la section suivante, nous allons étudier de façon plus approfondie les racines de l'ensemble du framework SAFe, les principes Lean Agile, et examiner pourquoi ils constituent le fondement de ce framework. Si vous ne tenez pas compte de ces principes et ne vous appuyez pas dessus, votre transformation et votre mise en œuvre SAFe échoueront probablement, que vous souhaitiez simplement mettre en œuvre Essential SAFe ou aller au-delà de Essential SAFe avec la configuration Portfolio SAFe.

Les dix principes SAFe Agile Lean suivants (compilés par Scaled Agile, Inc.) constituent une composante essentielle d'un système SAFe, afin de préciser et d'étayer les rôles et les pratiques de SAFe. Voici un résumé de ces dix principes.

1. Adopter une perspective économique

Alors que la prise de décisions ne s'opère plus aux niveaux de la direction mais s'effectue maintenant au niveau de l'équipe, il est essentiel que chacun adopte une perspective économique. C'est uniquement à travers cet objectif que chacun peut comprendre comment ses choix ont un impact sur les facteurs économiques de l'entreprise. La méthodologie Lean Agile suit deux pratiques pour obtenir des résultats économiques optimaux. Ces pratiques consistent à livrer rapidement et souvent, et à appliquer un cadre économique.

Tant qu'il existe un niveau de qualité élémentaire, un produit disponible plus tôt sur le marché aura plus d'intérêt aux yeux d'un client qu'un produit riche en fonctionnalités proposé plus tard. De plus, pour un client, l'intérêt d'un investissement s'accroît au fil du temps : plus tôt il en bénéficiera et plus longtemps il pourra le mettre à profit, plus il en retirera de la valeur. Le client est ainsi gagnant. Les organisations doivent livrer rapidement et fréquemment pour garder une longueur d'avance sur la concurrence et satisfaire le client.

Il s'agit également d'un élément profitable pour le producteur. Au fil du temps, les fonctionnalités du produit deviennent courantes. Les clients potentiels considèrent de plus en plus les coûts comme le facteur de différenciation et recherchent par conséquent la meilleure offre. La possibilité de facturer des tarifs plus élevés s'érode, réduisant la rentabilité. Une livraison rapide se traduit par des marges brutes et une rentabilité supérieures.

Les portefeuilles SAFe doivent utiliser un cadre pour aligner les membres de l'équipe sur les objectifs financiers du portefeuille et pour fournir un ensemble de directives permettant d'éclairer la prise de décision. L'application d'un cadre économique fructueux implique :

• D'utiliser un processus budgétaire rationalisé dans lequel des garde-fous guident les décisions relatives aux dépenses
• De comprendre les répercussions des arbitrages tout au long du processus de conception, avant qu'ils ne soient mis en œuvre
• De soutenir les équipes de développement de solutions au moyen de fournisseurs externes
• De prioriser les tâches selon des critères optimisant les facteurs économiques

2. Réfléchir aux systèmes

Selon le deuxième principe SAFe Lean Agile, la réflexion systémique doit tenir compte de tous les aspects d'un système donné et de son environnement, et les intégrer dans la conception, le développement, le déploiement et la maintenance du système lui-même. Trois aspects de la réflexion systémique peuvent contribuer au processus de développement :

• La solution est un système. Qu'il s'agisse d'une application logicielle ou d'un avion, l'objet qui apporte de la valeur au client est un système. Les membres de l'équipe doivent comprendre son périmètre et la manière dont il interagit avec les systèmes qui l'entourent.
• L'entreprise, les personnes et les processus qui élaborent le système constituent également un système, qui doit lui aussi être géré.
• Chacun doit assimiler l'ensemble du flux de valeur et travailler en permanence à son optimisation.

3. Assumer la variabilité ; préserver différentes options

Développer des solutions innovantes est un processus qui fourmille d'incertitudes. La variabilité du marché et la variabilité technique, qui peuvent toutes deux avoir un impact sur les résultats, restent présentes tout au long du processus de développement. De nombreux développeurs essaient de les réduire ou de les éliminer, mais la clé est de gérer les variabilités tout en conservant différentes options aussi longtemps que possible.

L'un des moyens de préserver différentes options est de s'appuyer sur une conception établie. Dans cette optique, les développeurs commencent par envisager plusieurs options de conception. À mesure que des arbitrages économiques et techniques sont réalisés, les options les moins appropriées sont éliminées. Ce processus permet de conserver plus longtemps davantage d'options de conception, ce qui se traduit par de meilleurs résultats.

4. Concevoir de manière incrémentielle avec des cycles d'apprentissage rapides et intégrés

Dans une approche Lean, un ensemble de critères et d'options de conception sont prises en compte à mesure que la solution est élaborée par incréments, l'un après l'autre, jusqu'à ce que la solution soit complète. Il est possible d'utiliser des points d'intégration entre les incréments pour déterminer la viabilité technique et réaliser des tests de marché, solliciter du feedback de la part du client ou valider l'ergonomie.

C'est à ces stades que les équipes s'assurent que l'évolution de la solution répond aux besoins économiques visés et, le cas échéant, changent d'orientation de façon à apporter davantage de valeur aux clients. Des points plus fréquents se traduisent par un apprentissage plus rapide, davantage de signaux indiquant que les attentes risquent de ne pas être satisfaites et plus d'occasions d'apporter les ajustements nécessaires.

5. Baser les jalons sur l'évaluation objective des systèmes fonctionnels

Alors que les jalons par phases généralement associés au processus de développement en cascade semblent constituer un processus logique et séquentiel, le résultat final est souvent en deçà des attentes.

Il est possible d'obtenir des résultats plus fiables grâce à l'utilisation de points d'intégration critiques décrits ci-dessus dans la présentation du principe n° 4. Utilisez-les comme une possibilité pour toutes les parties prenantes de réaliser des mesures, des évaluations et des estimations. Vous disposerez ainsi d'une série régulière d'opportunités naturelles de vérifier que vous êtes sur la bonne voie pour livrer comme prévu, que ce soit d'un point de vue technique, financier ou autre.

6. Visualiser et limiter les activités en cours, réduire la taille des lots et gérer la longueur des files d'attente

L'exécution d'un flux continu permet aux organisations de proposer de nouvelles fonctionnalités dans les délais les plus brefs possible. Il convient de respecter trois règles pour atteindre ce flux :

• Visualisez et limitez les activités en cours (WIP) : personne n'aime se sentir surchargé dans son travail. Lorsque les activités en cours sont trop nombreuses, les priorités sont perdues de vue, les personnes concernées sont dispersées, la focalisation et la productivité sont réduites et les temps d'attente s'allongent. Utilisez un tableau Kanban pour illustrer les activités en cours et les goulets d'étranglement, et obtenir une vue réaliste de ce qui peut être réalisé.
• Réduisez la taille des lots d'activités : des lots plus petits traversent le système plus rapidement, et un lot comportant un plus faible nombre d'éléments entraîne une réduction de la variabilité. En conséquence, l'apprentissage est plus rapide.
• Gérez la longueur des files d'attente : comme pour le DMV, plus les files d'attente sont longues, plus le temps d'attente augmente, quelle que soit l'efficacité des personnes qui réalisent les tâches. Réduisez les files d'attente pour diminuer le temps d'attente.

7. Appliquer une cadence (facteur temporel), synchroniser avec la planification inter-domaines

L'activité d'une entreprise ne semble pas faire bon ménage avec l'incertitude. Elles sont pourtant complémentaires lorsqu'elles sont correctement équilibrées. L'entreprise a besoin d'un certain degré de certitude pour fonctionner. Mais elle a également besoin d'une part d'incertitude pour favoriser l'innovation et préserver la flexibilité.

La méthode Agile cherche à créer et préserver cet équilibre via la cadence et la synchronisation. Grâce à ses modèles rythmiques, la cadence peut transformer des facteurs incertains et indéterminés, tels que les temps d'attente, en éléments prévisibles. Elle peut également contribuer à limiter la taille des lots et les activités en cours. La synchronisation de la planification inter-domaines permet de regrouper les aspects économiques et techniques d'une solution pour les intégrer et les évaluer simultanément.

8. Libérer la motivation intrinsèque des travailleurs du savoir

Alors que l'expertise spécifique de nombreux employés dépasse largement celle de leurs équipes de direction, le rôle des managers évolue et consiste désormais à habiliter et à motiver. Pour y parvenir :

• Utilisez le système SAFe pour favoriser la communication interfonctionnelle, l'échange rapide de feedback, l'apprentissage continu, la prise de décisions basées sur des données économiques et l'implication.
• N'espérez pas stimuler l'innovation et l'engagement en vous contentant de distribuer de l'argent à tout va ou en ayant recours aux menaces, à l'intimidation et à la peur.
• Soyez assuré de pouvoir utiliser l'autonomie et l'autogestion pour stimuler la motivation de manière à soutenir vos objectifs économiques.
• Créez un environnement de feedback franc mais encourageant, dans lequel les équipes et la direction travaillent ensemble pour négocier, résoudre les problèmes, établir des compromis et prendre des engagements.

9. Décentraliser la prise de décision

Bien sûr, il ne serait en aucun cas judicieux de décentraliser les décisions stratégiques. Les décisions de ce type nécessitent une expertise que la plupart des équipes ne possèdent pas. Vous ne souhaitez pas que vos développeurs prennent des décisions financières de haut niveau, pas plus que vous ne tenez à ce que votre directeur financier s'essaie à la rédaction de code.

Les décisions qui devraient être décentralisées incluent celles :

• Qui constituent des événements quotidiens, tels que la priorisation du backlog du programme
• Pour lesquelles le facteur temporel est primordial, telles que les urgences des clients
• Qui nécessitent un contexte local pour comprendre les complexités techniques d'une situation

La décentralisation des décisions non stratégiques peut contribuer à réduire les retards, à améliorer le flux et à stimuler l'innovation.

10. Organiser autour de la valeur

Bien qu'il ne s'agisse pas d'un nouveau concept Agile, le principe consistant à « Organiser autour de la valeur » suscite beaucoup plus d'attention dans le framework SAFe 5.0. Ce principe fournit aux entreprises les bases nécessaires pour passer d'une organisation axée sur la livraison des projets à une organisation centrée sur la création de valeur.

Pour s'organiser autour de la valeur, les entreprises doivent rester centrées sur le client et s'organiser en flux de valeur, avec des équipes Agile et des Agile Release Trains. Pour y parvenir de façon appropriée, les organisations doivent poser de solides fondations Essential SAFe afin de mettre ensuite à profit la configuration Portfolio SAFe pour planifier, financer et livrer sous la forme de chaîne(s) de valeur.

« La capacité des organisations à s'organiser autour de la valeur et à se réorganiser autour de nouveaux flux de valeur si nécessaire constitue un facteur clé de l'agilité de l'entreprise. » -Scaled Agile, Inc.

Comme indiqué plus haut, Essential SAFe est un bon point de départ pour les organisations qui cherchent à aller au-delà des équipes Agile et à planifier, coordonner et aligner à un niveau supérieur (ART). Essential SAFe est également un moyen efficace de poser les bases pour les organisations qui souhaitent étendre la méthodologie Agile sur le long terme afin de s'organiser autour de flux de valeur.

Avec Essential SAFe, les professionnels comprendront les rôles, les événements et l'état d'esprit nécessaires à une mise en œuvre couronnée de succès. Pour appliquer Essential SAFe efficacement, les organisations doivent inclure à la fois les rôles des Agile Release Trains, comme le Product Management et les Release Train Engineers, et les rôles d'équipe, qui incluent les membres des équipes Agile, le Product Owner et le Scrum Master.

Organiser les personnes occupant ces rôles autour de la valeur permet de créer une excellente base sur laquelle s'appuyer. Les événements ou cérémonies décrits dans Essential SAFe fournissent une structure ou une cadence pour l'ART et les équipes. La planification PI, les démonstrations de système, les ateliers d'inspection et d'adaptation et la planification des itérations IP permettront de préserver la bonne santé de l'ART et de garder les équipes focalisées sur les résultats opérationnels, contribuant ainsi à l'agilité de l'entreprise.