Budgétisation Lean : financement incrémentiel pour favoriser la planification continue

It’s no secret that today’s digital market is all about speed: To innovate, to market, and ultimately, to value. Organizations have the ability to rapidly adapt to changes that come from anywhere, at any time. They must be Agile, but agility also requires a change in mindset.

Le PMO ne peut plus fonctionner dans le vide, en se concentrant uniquement sur la réalisation des projets dans le respect des délais et du budget. Selon Gartner, « d'ici à 2021, 100 % des PMO IT qui ne se seront pas focalisés sur la rapidité d'exécution seront cantonnés à la supervision de systèmes hérités ou seront démantelés ». Aujourd'hui, le PMO a la possibilité d'apporter une valeur ajoutée significative à l'entreprise, en étant le fer de lance de la gestion du changement afin d'appuyer les initiatives numériques de l'organisation.

La « rapidité d'exécution » exige une collaboration inter-fonctionnelle, car son impact se répercute sur l'ensemble du portefeuille. Le PMO et le service financier doivent travailler de concert afin de veiller à ce que les produits, les services, la maintenance et les initiatives d'innovation qui sont en adéquation avec la stratégie et apportent de la valeur ajoutée au portefeuille soient financés au moment opportun.

Pour déterminer où investir, il est nécessaire d'être capable d'allouer des financements de façon plus itérative. Il ne s'agit plus de financer des projets spécifiques, mais plutôt des flux de valeur, des secteurs d'activité ou des gammes de produits. Même si la budgétisation Lean constitue un changement majeur pour le PMO et le service financier, elle représente l'opportunité d'améliorer la gestion financière et la responsabilité fiduciaire pour les entreprises qui sont déterminées à s'adapter rapidement au changement et à accélérer l'exécution afin de rester concurrentielles.

Pour celles que ce concept effraie, il peut être utile de penser au nombre de fois où un projet change au sein du portefeuille en raison de nouvelles exigences, d'une redistribution des priorités ou de changements dans la portée du projet, ce qui a pour effet de modifier les demandes de financement. Ces modifications sont principalement dues à des changements de plans. Cependant, avec la budgétisation Lean, le PMO peut se concentrer sur les résultats plutôt que sur le budget d'un projet, car la budgétisation Lean s'effectue à intervalles plus réguliers (généralement en corrélation avec la planification PI, ou planification par incréments de programme).

Selon une étude publiée par Harvard Business Review, les cadres considèrent que leur organisation exécute efficacement sa stratégie dans moins d'un tiers des cas. Cela signifie que deux organisations sur trois ne savent pas comment elles vont mettre en œuvre leur stratégie efficacement, même si elles consacrent beaucoup de temps à la planification.

Le PMO a la possibilité d'aider à créer des budgets de portefeuille qui englobent différents services et différentes équipes, permettant ainsi de briser le cycle d'échec de la mise en œuvre de la stratégie.

L'organisation peut consacrer moins de temps à la planification annuelle et créer des cycles de planification plus adaptables, avec une perspective plus large qui met véritablement la planification en lien avec l'exécution et les performances. Pour ce faire, le PMO doit se concentrer sur la stratégie et les résultats, ce qui est souvent plus difficile qu'il n'y paraît, car de nombreuses organisations sont réticentes au changement en dépit de l'évolution constante de tout ce qui les entoure.

Le processus de planification annuelle

À l'occasion d'une enquête récemment menée par Bain & Company auprès de 300 dirigeants du monde entier, plus des deux tiers ont déclaré que la planification annuelle se traduit par une stratégie faible, avec une capacité d'exécution insuffisante et une faculté limitée d'adaptation à l'évolution des conditions du marché. Pourtant, la plupart des organisations sont habituées au processus de planification annuelle, plus traditionnel, qui consiste à examiner le budget de l'année précédente et à l'ajuster en fonction des prévisions pour l'année suivante. Cette approche définit les projets des 12 prochains mois et les ressources supposément nécessaires à leur exécution.

Pour cela, les équipes doivent établir des études de cas détaillées intégrant toutes les exigences envisagées afin que le service financier puisse prévoir le coût réel du projet. Cette planification ascendante est très présomptueuse, faisant peu de cas des changements inévitables qui se produiront tout au long de l'année et impacteront les projets, les coûts, les ressources et le calendrier.

Un point encore plus préoccupant tient au fait que de nombreuses études de cas ne sont pas alignées sur la stratégie. Chaque unité fonctionnelle produit sa propre liste d'initiatives isolées et essaie ensuite de les aligner sur la stratégie afin que les financements soient approuvés. Il en résulte un exercice visant à justifier ses propres intérêts particuliers au détriment de la stratégie. Les organisations responsables des portefeuilles et des aspects financiers doivent alors gérer des priorités sans lien les unes avec les autres, à partir desquelles est élaboré un budget de projet. Une fois les financements affectés, l'équipe suit le plan à la lettre, se concentrant sur la nécessité de mener le projet à bien afin de pouvoir dépenser le budget sans se préoccuper de savoir s'il génère ou non de la valeur. Et ce cycle se poursuit année après année.

Dans les systèmes de budgétisation annuelle, les décisions de financement sont basées sur les projets, ce qui signifie que le budget est alloué projet par projet. Les unités fonctionnelles présentent leurs idées au PMO lors d'une réunion de planification annuelle. Le service IT fournit des estimations de coûts et de temps, et les dirigeants priorisent les financements en fonction de la création de valeur anticipée. Les équipes sont ensuite constituées et commencent finalement le travail. La gouvernance étant liée à un plan approuvé, les équipes sont incitées à rester sur la voie ainsi tracée afin de concrétiser le plan convenu. Elles sont évaluées en fonction de l'achèvement du projet et de leur capacité à respecter le budget et les délais.

Cette structure engendre de sérieuses inefficacités dans toute l'organisation :

• Le financement projet par projet nécessite la création de plans détaillés basés sur des projections difficiles à établir, ce qui prend du temps et éloigne le personnel de la création réelle de valeur.
• Planning on an annual basis creates a state of perpetual administrative overload, which decreases productivity, morale, and throughput
• L'organisation d'équipes temporaires autour de projets (afin de mobiliser les employés sur le travail à accomplir) réduit le caractère prévisible des groupes de travail et de l'exécution des activités.
• La gouvernance étant liée à un plan approuvé, les équipes sont incitées à respecter le budget et les délais, au lieu de favoriser les résultats opérationnels réels ou d'accroître la satisfaction des clients.

La planification annuelle est donc un processus très imprécis, rigide et inefficace, mais il existe une meilleure méthode qui s'impose progressivement. Gartner estime que si les organisations veulent accélérer l'exécution et étendre leurs activités numériques, elles doivent adopter une approche plus agile en matière de planification et de financement afin de favoriser la création continue de valeur ajoutée par les équipes Agile.

The Lean-Agile Approach to Funding and Delivery

Financement par flux de valeur : un flux de valeur se définit comme étant la combinaison d'un processus d'entreprise de bout en bout et des mesures associées mises en œuvre par une organisation pour apporter de la valeur au client. Ce terme peut aussi faire référence à un secteur d'activité qui génère de la valeur, généralement un produit ou une solution, pour un client. À mesure que les organisations évoluent, la forme de leurs flux de valeurs change souvent elle aussi.

Pour certaines entreprises, un flux de valeur a pour point de départ quelques équipes organisées pour fournir un ensemble ou un groupement de capacités qui répondent au besoin d'un client. Pour d'autres, il s'agit véritablement de la chaîne de valeur de bout en bout, de la vision à la valeur.

Quelle que soit la définition qu'une organisation associe actuellement au concept de flux de valeur, son objet reste généralement le même : fournir des produits et des solutions en laissant de côté l'exécution projet par projet, potentiellement désordonnée.

Lorsque les activités et les financements sont alignés sur la livraison des produits, la création de valeur et sa gestion sont plus efficaces.

Plutôt que d'essayer de financer des projets individuels, l'approche Lean alloue des budgets à des flux de valeur, avec des garde-fous afin de définir les politiques, les directives et les pratiques de dépenses pour ce portefeuille. Cette approche est source de flexibilité, d'autonomie et de rapidité au sein de chaque flux de valeur, tout en maintenant la cohésion dans l'ensemble du portefeuille.

Des équipes durables et auto-organisées : Grâce à l'adoption d'une structure de financement basée sur les flux de valeur, les employés ne sont plus constamment réaffectés d'un projet à l'autre ou d'une équipe à l'autre, ce qui est particulièrement inefficace et démoralisant.

Au contraire, ils s'organisent en équipes autonomes et pluridisciplinaires, qui travaillent ensemble pour atteindre un objectif commun. Une organisation en flux de valeur offre aux équipes les moyens :

• S'aligner sur les objectifs partagés et définis pour leur flux de valeur
• D'optimiser les affectations financières de leurs flux de valeur afin de générer un impact maximum
• Disposer de l'autonomie nécessaire pour changer de cap à l'échelle de l'épopée sans devoir en référer aux managers (libérant ainsi du temps que les managers peuvent consacrer à des activités plus stratégiques)

Les entreprises doivent se concentrer sur les éléments les plus importants qu'elles peuvent concrétiser d'un point de vue stratégique, comme l'augmentation de leur clientèle ou l'amélioration de leur capital d'exploitation. De cette manière, elles cessent de s'interroger sur la manière d'agir pour se focaliser sur ce qui doit intervenir afin d'atteindre les objectifs. La stratégie doit être précise, par exemple en fixant pour objectif de passer du nombre actuel de clients à un nombre spécifique sur une période donnée.

L'entreprise se focalise désormais sur les résultats, plutôt que sur les projets. La liste ascendante des projets alignés sur la stratégie est éliminée. Le travail est à présent orienté vers la priorisation des épopées et la budgétisation de fonds destinés aux flux de valeur qui permettent d'atteindre les objectifs visés par l'organisation. Ces objectifs sont fixés par les cadres, mais les équipes responsables des flux de valeur décident de la manière dont elles vont assurer l'exécution afin d'atteindre les résultats souhaités.

Les étapes de la budgétisation Lean

Pour appliquer efficacement la budgétisation Lean, les dirigeants d'entreprise doivent définir des objectifs organisationnels stratégiques. Il est essentiel de les définir au niveau du portefeuille (et de les communiquer à l'ensemble de l'organisation) pour maintenir l'alignement de la base au sommet de l'organisation et entre les flux de valeur.

Une fois les objectifs définis, vous pouvez commencer à planifier les activités nécessaires pour les atteindre. Les équipes utilisent traditionnellement des études de cas pour justifier et/ou prouver la valeur d'un projet proposé en fonction de ses bénéfices escomptés. Ce type d'analyse détaillée n'est pas nécessaire dans le cadre de la budgétisation Lean. Comme première étape vers la mise en place de cycles de planification plus continus, les organisations Lean-Agile s'appuient sur des études de cas Lean pour prendre des décisions d'investissement dans le cadre de flux de valeur.

Les études de cas Lean ont pour but d'articuler les résultats attendus d'une initiative, ainsi que les ressources qui seront nécessaires pour atteindre ces résultats.

Une fois que les études de cas Lean et les épopées qu'elles représentent ont été élaborées et dimensionnées, elles sont prêtes pour un autre type d'exercice de priorisation. Afin d'optimiser réellement les investissements et les ressources dans l'ensemble du portefeuille, les organisations exécuteront différents scénarios pour tester la faisabilité logistique et le caractère pratique de diverses séquences. Cela leur permet d'envisager divers compromis dans certaines séquences et d'atténuer les risques ou les dépendances entre les épopées.

La définition de politiques, de lignes directrices et de pratiques relatives aux dépenses dans l'ensemble du portefeuille permet de veiller à ce que les investissements appropriés soient réalisés dans le cadre de chaque budget. Ces garde-fous sont essentiels au succès de la budgétisation Lean, car ils fournissent la structure nécessaire pour permettre l'autonomie, tant en matière de financement que de planification.

La planification par incréments de programme, ou planification PI, qui intervient généralement toutes les huit à 12 semaines dans les organisations Agile, est souvent le moment où les budgets sont ajustés, en supposant que l'organisation tente d'adopter un modèle de planification et de financement plus itératif. La planification PI a pour objet de coordonner les efforts au sein des flux de valeur, en alignant les Agile Release Trains sur les objectifs stratégiques actuels du portefeuille. Elle peut aider les équipes dans chaque flux de valeur à mettre la demande en corrélation avec la capacité, évaluer l'affectation des financements et faire en sorte que les équipes sachent quelles sont les activités les plus profitables, sur lesquelles elles doivent donc se concentrer. La plupart des séances de planification PI se déroulant en face à face, elles offrent également une occasion parfaite pour aligner les pratiques de budgétisation Lean sur un cycle ou une cadence.

La définition de la notion d'avancement étant très différente dans le cadre de la budgétisation Lean, les mesures utilisées pour l'évaluer diffèrent également. Alors que les pratiques comptables traditionnelles peuvent considérer le respect des calendriers, du champ d'application et des budgets comme des indicateurs de succès, la budgétisation Lean mesure avant tout la création de valeur : quelle valeur avons-nous créée pour le client au cours de cet incrément de programme ?

Enfin, il est important de réévaluer périodiquement comment les fonds sont alloués dans l'ensemble du portefeuille. Ce processus nécessite une analyse au niveau du portefeuille et des flux de valeur, et est programmé de manière à coïncider avec la planification PI. La définition d'une fréquence régulière pour évaluer les performances du portefeuille et réaffecter les budgets en conséquence constitue un élément essentiel de la budgétisation Lean. Cette démarche permet d'ajuster régulièrement les investissements réalisés au profit de différents flux de valeur en fonction de mesures de performance en temps réel, et ce, dans l'ensemble du portefeuille.

Une application de gestion de portefeuilles à l'échelle de l'entreprise permet à une organisation de tirer parti de l'efficacité des portefeuilles pour mener à bien les plans stratégiques ainsi que les activités quotidiennes. Lorsque l'ensemble de l'organisation comprend ce qui doit être réalisé à partir du plan et des objectifs stratégiques, les conflits de priorités s'estompent au profit d'une collaboration entre les équipes visant à déterminer comment atteindre les objectifs.

Par exemple, l'organisation peut définir clairement ses stratégies et les décomposer selon ce qu'elle souhaite réaliser (via des épopées) et ce qu'elle est prête à investir. Les objectifs budgétaires associés peuvent engendrer une nouvelle responsabilité fiduciaire consistant à allouer des fonds à des flux de valeur particuliers au sein du portefeuille. L'affectation de la capacité aux efforts incrémentiels est ensuite axée sur les résultats souhaités plutôt que sur des exigences détaillées qui seront dépassées bien avant la livraison.

Decision-making is pushed to the value stream teams, who are responsible for delivering the epic’s features and stories incrementally. As each feature or story is released, the value (ROI or early indicator metrics) of what was delivered should be evaluated and captured as part of measuring and monitoring against strategic goals. These incremental releases may require work across teams and other parts of the organization. With a clearly-prioritized and funded portfolio that includes dependencies, it is easier to understand constraints and allocate capacity.

La budgétisation Lean consiste à assurer une exécution plus rapide avec un contrôle fiduciaire renforcé grâce à une planification continue. Traditionnellement, un projet est mené à terme, puis des mesures sont réalisées afin de déterminer s'il représentait un bon investissement une fois que la totalité du budget a été épuisé. Au lieu de cela, elle met en œuvre un processus continu et incrémentiel de mesure, de suivi et de financement pour l'ensemble des équipes de flux de valeur en fonction des résultats des fonctionnalités délivrées, à mesure qu'elles sont délivrées.

Lorsqu'ils sont en adéquation avec la stratégie, la planification et le financement continus réduisent le temps requis pour établir un budget annuel et aident le service financier à créer des contrôles financiers pertinents, axés sur les résultats et pas seulement sur les dépenses. La budgétisation Lean permet à l'organisation de cesser de se demander combien un projet va coûter, mais plutôt « quels sont les résultats souhaités et combien nous devons prévoir d'investir pour les obtenir ». Une fois les stratégies financées, la question suivante est « combien devrions-nous affecter à chaque programme qui semble susceptible de générer de la valeur sur la base des initiatives stratégiques de l'entreprise ? ».

Il ne s'agit plus d'une activité annuelle reposant sur des études de cas détaillées et dépassées, mais d'un portefeuille contrôlé en permanence qui permet d'allouer des fonds et des capacités en s'appuyant sur des études de cas Lean, des investissements continus et la planification de la capacité. De cette façon, les dirigeants, le service financier et le PMO sont plus à même de prédire si les programmes du portefeuille produiront les résultats et le retour sur investissement souhaités.

Grâce à la budgétisation Lean, les responsables financiers et les dirigeants bénéficient également d'une vision plus précise des bénéfices escomptés et des coûts spécifiques de chaque flux de valeur, ainsi que du retour sur investissement attendu. Ils peuvent même effectuer des analyses de simulation grâce à la planification de scénarios afin d'optimiser le ou les portefeuilles.

La budgétisation Lean représente une étape essentielle dans la manière dont votre organisation planifie et finance les initiatives de portefeuille. Mais la mise en œuvre de changements en matière de planification et de financement comporte d'autres étapes.

La budgétisation Lean est une composante de la gestion de portefeuilles Lean (LPM). La gestion LPM est une approche globale qui permet aux entreprises de livrer des produits et des solutions plus rapidement, d’améliorer les résultats opérationnels et de soutenir les objectifs stratégiques d'entreprise en restructurant les processus de planification et de financement de manière à ce qu'ils soient plus progressifs et continus. La gestion de portefeuilles Lean et la budgétisation Lean constituent des outils essentiels pour lier la stratégie à l'exécution, générer de meilleurs résultats opérationnels et accroître l'agilité de l'entreprise.