Cycle de développement produit : ce que vous devez savoir  

La vitesse du changement et des disruptions dans le monde représente souvent des défis pour les organisations qui souhaitent commercialiser de nouveaux produits innovants et viables. Apprendre à accepter le changement et à s'adapter rapidement est l'un des meilleurs moyens de s'assurer que les produits acquièrent un avantage concurrentiel. Et tandis que de nombreux dirigeants d'entreprise hésitent à agir face à l'incertitude, d'autres voient plutôt le changement comme une opportunité à saisir.

McKinsey a constaté que les entreprises qui investissent dans l'innovation en période de crise dépassent la concurrence en matière de capitalisation boursière de 10 % et de plus de 30 % dans les années qui suivent la crise. Selon le Harvard Business Review, les organisations qui réussissent utilisent le changement pour découvrir de nouvelles opportunités d'affaires. Le changement est pour elles un élément précieux et non un obstacle gênant.

« Les entreprises qui investissent dans l'innovation en période de crise dépassent leur concurrence en matière de capitalisation boursière de 10 % et de plus de 30 % dans les années qui suivent la crise », explique McKinsey.

Le développement produit ne doit pas ralentir face au changement. Il nécessite cependant des processus et des outils qui encouragent les équipes à évaluer en permanence les priorités et les projets en fonction des évolutions du marché, de la concurrence ou de la stratégie.

Pour parvenir à un développement produit adaptatif, il faut d'abord cerner chaque phase du processus et savoir rendre le cycle de développement produit efficace. Définir chaque étape du cycle de développement produit et connaître son objectif tout au long du processus permet d'identifier bien plus facilement les domaines touchés par le changement, mais aussi de procéder aux ajustements nécessaires pour s'adapter.

Vous réussirez lorsque votre cycle de développement produit adaptatif permettra un alignement rapide et continu sur les objectifs à long terme de l'organisation et sur les besoins du marché, même en période de changement.

Le cycle de développement produit peut être défini comme les phases par lesquelles passe un produit, de la simple idée jusqu'à la livraison sur le marché.

Bien que le cycle de développement produit se compose de phases distinctes, le développement produit suit rarement un modèle unique.

Le développement produit devrait être un processus continu, car de nombreux produits peuvent être améliorés en fonction de ce qui se passe au cours de leur cycle de vie. Les organisations doivent considérer le cycle de développement produit comme un élément clé de l'optimisation des performances d'un produit sur un marché en constante évolution.

Les étapes d'un cycle de développement produit peuvent différer selon les secteurs d'activité, mais elles entrent souvent dans les grandes catégories suivantes :

Idéation et validation

Durant cette phase, les équipes présentent des idées de produit aux parties prenantes, en gardant à l'esprit que des idées de nouveaux produits ou d'amélioration de produits existants peuvent provenir de n'importe où, y compris du client, des parties prenantes et des collaborateurs.

L'idéation et la validation peuvent être complexes et doivent toujours se fonder sur des données. Cela nécessite une plateforme standardisée capable de stimuler l'engagement et la collaboration. Ainsi, chaque membre de l'équipe bénéficie d'une vision approfondie de l'innovation, basée sur des données concrètes, afin que seules les meilleures idées soient retenues. Cette approche est le moyen le plus efficace qu'a une organisation de prioriser les meilleures idées (par opposition aux projets visant la satisfaction personnelle) pour favoriser l'innovation à grande échelle.

Planification

Une fois qu'un produit passe l'étape de l'idéation et de la validation, la planification commence.

Selon Gartner, 46 % des responsables produit estiment avoir la charge de la gestion de la planification, du développement et du lancement. Par ailleurs, 39 % d'entre eux déclarent que leurs principales responsabilités consistent à créer une stratégie produit qui éclaire la feuille de route produit.

Quel que soit le rôle des responsables produit, leur objectif est d'établir un plan d'action sur la façon dont le produit sera mis sur le marché en tenant compte de la capacité des ressources, des calendriers et d'autres relations de dépendance. Il convient de :

• Présenter les principaux livrables et KPI
• Choisir les bonnes personnes et les bonnes équipes
• Connaître le calendrier de la concurrence
• Réfléchir au positionnement produit et à des scénarios d'hypothèses

Développement (prototypage et test)

Pour le responsable produit, c'est dans la phase de développement que tout se joue. C'est là que tout effort d'idéation, de validation et de planification permet ou non de créer un prototype viable du produit.

Une fois que le prototype est prêt, il est temps de tester la théorie et l'exécution dans des scénarios réels. Voici quelques exemples de tests susceptibles d'être effectués à cette étape :

• Tests de terrain
• Tests de marché
• Tests de conformité
• Tests de régression

Avec chacun de ces tests, les développeurs de produits cherchent à mieux cerner les points à améliorer et les éventuels oublis. Les équipes peuvent recommencer jusqu'à ce que la conception finale soit approuvée et passe en production. Ce processus peut également inclure la refonte de produits existants.

Avant de passer à la phase de lancement, il est important de garder à l'esprit que pour rester Agile face aux changements inévitables, les équipes doivent aborder les activités de planification et de développement par petits lots, tester chaque itération sur le marché, puis repenser le prototype. Cette méthodologie Agile élimine la planification traditionnelle au niveau micro avec une documentation exhaustive au profit de tests itératifs qui fournissent une boucle de feedback constant.

Tester et valider plus fréquemment permet aussi aux équipes d'identifier les problèmes plus tôt dans le cycle de développement produit, ce qui réduit les coûts et les risques.

Lancement

Aussi passionnante que soit la phase de lancement du cycle de développement produit, le produit n'est pas prêt à être commercialisé tant que les équipes n'ont pas défini d'objectifs commerciaux, mené d'études client et élaboré une stratégie marketing. Plusieurs questions se posent alors :

• Quel est le calendrier de lancement le plus efficace ?
• Comment la réussite sera-t-elle mesurée ?
• Comment ce produit se positionnera-t-il par rapport à des produits similaires sur le marché ?
• Quels obstacles pourraient retarder le lancement ?

Une fois toutes les cases cochées et les réponses aux questions trouvées, le produit est prêt à être mis sur le marché.

Bien que cette étape soit la dernière du cycle, l'histoire ne s'arrête pas là. En effet, l'adaptation est essentielle. Les organisations de développement produit les plus performantes s'efforcent d'améliorer en permanence leurs processus et leurs produits grâce à une analyse continue. C'est là que le concept d'amélioration continue entre en jeu.

Continuous improvement

Parce que le développement produit ne s'arrête jamais vraiment, l'amélioration continue est une phase cruciale de tout cycle de développement produit. Elle est essentielle pour :

• Identifier les effets du changement sur un produit
• Identifier les aspects du cycle de développement produit susceptibles d'améliorer la qualité et la longévité du produit
• Déterminer quels aspects du cycle de développement produit peuvent être optimisés ou améliorés

La gestion de portefeuilles de produits offre une structure et une gouvernance autour du processus d'amélioration continue, garantissant que les équipes produit peuvent livrer conformément à la stratégie. Elle simplifie l'analytique et le reporting à chaque étape du cycle de développement produit et peut fournir après le lancement des données qui aident les organisations à réduire les risques et améliorer l'efficacité.

Enfin, la gestion de portefeuilles de produits offre une vue centralisée et complète sur :

• L'affectation des ressources
• Budgétisation
• Le travail d'équipe transverse

Les dirigeants ont besoin d'accéder à des données en temps réel pour apporter des améliorations continues à ce processus et justifier les investissements au niveau des portefeuilles. Selon Gartner, 83 % des responsables de la recherche et du développement déclarent que, depuis 2020, les décisions relatives au portefeuille sont de plus en plus surveillées par les dirigeants et le conseil d'administration. Néanmoins, 78 % d'entre eux se sentent obligés de prendre des décisions plus rapidement.

« Depuis 2020 , 83 % des responsables de la recherche et du développement affirment que les décisions relatives au portefeuille sont de plus en plus surveillées par les dirigeants », explique Gartner.

C'est pourquoi l'un des principaux objectifs de la gestion de portefeuilles de produits est d'accélérer la mise sur le marché de produits à fort potentiel, souvent par le biais d'un processus par étapes. Mais même le processus par étapes est en train d'évoluer, en raison, notamment, des défis que présente le cycle de développement produit moderne que nous venons d'aborder.

Une fois que le cycle de développement produit permet la mise sur le marché d'un produit viable, ce dernier suit sa propre destinée. Les nouveaux produits peuvent avoir un cycle de vie court ou long. Toutefois, si une phase d'amélioration continue est engagée, les produits nouveaux comme existants peuvent présenter un cycle de vie pour ainsi dire éternel.

Le cycle de vie d'un produit comprend quatre étapes principales :

Introduction

C'est à ce stade que le produit est présenté au monde, souvent en fanfare, pour susciter des avis, attirer des influenceurs et développer sa renommée. C'est aussi le moment d'évaluer son accueil initial et son succès par rapport aux objectifs fixés. À quel prix est vendu le produit, sur quels marchés et auprès de quel public ? Le cas échéant, comment ajuster ces éléments pour assurer un meilleur lancement ?

Deloitte a constaté que dans l'industrie pharmaceutique, 70 % des produits qui ne répondent pas aux attentes au moment de leur lancement n'y répondent pas les années suivantes, et qu'environ 80 % des produits qui satisfont ou dépassent les attentes continuent de le faire par la suite. La performance au moment du lancement est un indicateur crucial de la longévité d'un produit.

Croissance

Le produit devrait gagner des parts de marché au fur et à mesure que l'information se diffuse et que l'on investit davantage dans le marketing et les ventes. Cependant, il ne s'agit pas de rester les bras croisés. En mesurant constamment les KPI et en adoptant un état d'esprit Agile, il n'est jamais trop tard pour s'adapter.

Les changements ou les disruptions ont souvent un impact significatif sur la croissance, et c'est précisément la raison pour laquelle les organisations doivent être suffisamment flexibles et courageuses pour réévaluer les décisions prises au cours du cycle de développement produit, en particulier pendant les phases de planification et de développement. Lorsque la trajectoire de croissance est loin d'être idéale, il faut être capable de réorienter le développement produit.

Stabilité et maturité

Même lorsque tous ces efforts sont déployés, certains produits n'atteignent pas le stade de la stabilité et de la maturité. Les autres parviennent à entretenir une stabilité sur le marché puis à mûrir, jusqu'à devenir incontournables.

Les dépenses de publicité et de marketing se maintiennent à un niveau stable, tandis que l'on envisage des variantes ou des améliorations qui pourraient favoriser les ventes. Si la concurrence était féroce au lancement, elle sera d'autant plus rude ici. Mais comme pour tout changement, une organisation Agile peut s'adapter tôt, car elle a prévu de telles disruptions lors de la planification de scénarios d'hypothèses au cours de la deuxième étape du cycle de développement produit.

Déclin

L'étape du déclin est le moment idéal pour examiner plus sérieusement les améliorations à apporter au développement produit ou les programmes de fin de vie. Quoi qu'il en soit, cette étape est étroitement liée à l'apprentissage continu : chaque produit a quelque chose à enseigner pour l'aventure suivante.

Des questions telles que « A-t-on développé le produit dans une optique d'innovation future ? » et « A-t-on développé le produit pour garantir un cycle de vie long ou de manière à ce qu'il puisse être facilement recyclé ou réutilisé ? » peuvent avoir un impact sur les étapes de planification futures.

En croisant les données sur le développement et sur la période qui suit le lancement du produit avec les observations recueillies tout au long du parcours du produit, il est plus facile de justifier si le produit mérite des innovations et des améliorations ou s'il peut être abandonné. Si le produit est vraiment en déclin, on réduira les coûts de marketing et de support, que l'on réorientera la plupart du temps vers de nouveaux produits.

Les changements et les disruptions observés au cours du cycle de développement produit, et même les changements qui adviennent au cours du cycle de vie d'un produit, auront une grande influence sur toutes les décisions, étapes itératives et adaptations ultérieures, nécessaires pour faire progresser rapidement et efficacement les produits et s'assurer qu'ils répondent à la demande.

• À quoi ressemblent ces changements ou disruptions ?
• Quels types de changements mondiaux rapides perturbent le cycle de développement produit ?
• En quoi ces changements compliquent-ils l'optimisation du Time-to-Market (TTM) et de la longévité d'un produit ?

D'après nos recherches, vous trouverez ci-dessous les trois principaux obstacles à un développement produit efficace.

Tendances liées à la transformation digitale

Alors que les organisations se tournent vers le cloud et les technologies et produits digitaux, les moyens de production et les produits eux-mêmes doivent faire la part belle à une expérience digitale. Les consommateurs attendent une expérience digitale fluide de la part de pratiquement toutes les entreprises avec lesquelles ils interagissent, ce qui pousse toujours plus les organisations à se transformer, sinon elles perdraient en pertinence face à une concurrence accrue.

En raison de cette disruption, les experts du secteur ont commencé à recommander une approche par étapes, plus Agile, du cycle de développement produit. Cependant, cette approche Agile ne ressemble plus à ce qu'elle était il y a encore quelques années. Le processus traditionnel par étapes, linéaire et rigide, est en pleine mutation. Le développement simultané de produits (pratique consistant à exécuter simultanément des cycles de développement de produits dépendants) est devenu la norme en matière de développement de nouveaux produits en raison de l'importance croissante du TTM.

Selon McKinsey, les ruptures de processus sont un écueil courant dans le développement produit : « Lorsque les différentes parties prenantes s'engagent de manière séquentielle, en ne faisant appel qu'à leur propre vision (par exemple, lorsque l'ingénierie vient en premier, suivie de la conception puis de la fabrication), les nombreuses passations créent des lacunes en matière de connaissances. Ce processus crée des angles morts pour le développement, facteurs de risque et sources d'inefficacité. Souvent, une grande partie du travail est achevée avant que les autres parties prenantes n'aient pu intervenir, ce qui entraîne des décalages, des retards et des surplus de travail. »

Connectivité intelligente et Internet des objets

À l'instar de la transformation digitale, la connectivité intelligente et l'Internet des objets constituent à la fois une attente et un besoin dans le cycle de vie d'un produit, influant fortement sur les différentes étapes du cycle de développement. Une fois encore, il faut que les équipes collaborent à chaque étape du cycle de développement produit. Il convient aussi d'exploiter des données provenant de sources diverses et de plusieurs méthodologies de travail. Ces deux éléments sont essentiels au développement adaptatif d'un produit pour garantir son succès continu sur le marché.

Exigences en matière d'environnement et de développement durable

Les clients et les investisseurs s'attendent à ce que les organisations soient irréprochables en matière environnementale, sociale et de gouvernance (ESG), ce qui a un impact sur la planification de la capacité des ressources. La chaîne d'approvisionnement, les matières premières et la consommation d'énergie ne sont que la partie émergée de l'iceberg. Les données liées au développement durable ajoutent un défi supplémentaire au reporting, qui est essentiel pour améliorer le cycle de vie des produits lors des itérations ou des innovations ultérieures.

Sans disruption ni changement, pas de catalyseur de l'innovation. Si les organisations espèrent répondre aux demandes du marché, s'adapter au changement doit être une priorité absolue lors du développement produit.

En examinant de plus près ce qui se passe à chaque étape du cycle de développement produit, les organisations s'assurent que les disruptions (provoquées par les consommateurs, les marchés, la concurrence, l'environnement, les réglementations ou tout autre facteur) ne compromettent pas leur capacité à réduire le TTM de produits à fort potentiel qui ont des cycles de vie étendus, leur conférant un avantage concurrentiel.

S'adapter au changement à chaque étape du cycle de développement produit, de l'idéation à l'amélioration continue, est plus facile qu'il n'y paraît. Grâce à des équipes unifiées, des données partagées et une visualisation de l'impact des changements et des disruptions sur les processus, les dirigeants peuvent concevoir une approche efficace pour guider et adapter les cycles de développement produit qui garantissent que les produits à forte valeur ajoutée arrivent sur le marché rapidement et avec des cycles de vie optimisés.

Pour savoir comment les organisations qui réussissent tirent parti des disruptions pour adapter leurs cycles de développement produit et obtenir de meilleurs résultats, consultez ce livre blanc :

• Top 3 des obstacles à un développement efficace des produits : intégrer la résilience dans votre gestion de portefeuilles de produits

Prenez le dessus sur les perturbations avec une stratégie intrinsèquement résiliente pour la gestion de vos portefeuilles de produits.

• Quand développement produit rime avec développement durable